Thực tế, tại nhiều bệnh viện công lập cho thấy cơ chế chi trả thu nhập đã có những bước cải tiến, nhưng vẫn tồn tại các hạn chế mang tính hệ thống. Cách phân phối thu nhập còn chịu ảnh hưởng lớn từ cơ chế hành chính, mối liên hệ giữa thu nhập và hiệu quả công việc chưa đủ rõ ràng, việc đo lường, đánh giá giá trị đóng góp của từng vị trí vẫn gặp khó khăn. Những yếu tố này tạo ra khoảng cách giữa nỗ lực cá nhân và mức độ ghi nhận, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Bệnh viện TWQĐ 108 và BrainMark Việt Nam đã có buổi làm việc về mô hình quản trị bệnh viện hiện đại hôm 4/5.
Đặt trong khung lý thuyết quản trị hiện đại, các bất cập này phản ánh sự thiếu liên kết giữa ba trụ cột: cấu trúc tổ chức, hệ thống đánh giá hiệu suất và chính sách đãi ngộ. Khi các trụ cột vận hành rời rạc, tổ chức khó đạt được sự tối ưu. Người làm tốt chưa chắc được ghi nhận tương xứng, trong khi hệ thống thiếu cơ chế để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
Điểm đáng chú ý là tư duy quản trị đã có sự dịch chuyển. Thường vụ Đảng ủy, Ban Giám đốc Bệnh viện TWQĐ 108 nhìn nhận chính sách tiền lương trong tổng thể chiến lược phát triển Bệnh viện, coi đây là một thành phần của hệ thống quản trị thay vì chỉ là công cụ chi trả. Cách tiếp cận này mở đường cho những đổi mới mang tính nền tảng.
Hệ thống “Lương 3P” định hình động lực
Mô hình lương 3P (Position – Person – Performance) được đề xuất như một hướng đi phù hợp với yêu cầu đổi mới. Giá trị của 3P nằm ở khả năng kết nối các yếu tố cốt lõi của tổ chức trong một logic thống nhất.
Ở khía cạnh “Position”, mỗi vị trí việc làm được xác định rõ vai trò, trách nhiệm và mức độ đóng góp. Đây là nền tảng để chuyển từ quản lý theo biên chế sang quản trị theo chức năng.
Trung tướng GS,TS Lê Hữu Song – Giám đốc Bệnh viện TWQĐ 108 chia sẻ về việc áp dụng mô hình 3P trong bệnh viện.
Yếu tố “Person” tập trung vào năng lực cá nhân, giúp xây dựng hệ thống đánh giá khách quan, tạo cơ sở cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Với “Performance” trọng tâm chuyển sang kết quả đầu ra, gắn thu nhập với hiệu quả công việc thông qua các chỉ số đo lường cụ thể, bao gồm chất lượng điều trị, an toàn người bệnh và trải nghiệm dịch vụ.
Theo ông David Tân Nguyễn – Chủ tịch BrainMark Việt Nam: “Cách tiếp cận này không phải là lý thuyết đơn lẻ. Trên thế giới, nhiều hệ thống y tế đã triển khai các mô hình tương tự 3P dưới tên gọi “pay-for-performance” (trả lương theo hiệu quả), và kết quả mang lại những bài học quan trọng”.
Tại Mỹ, chương trình Hospital Value-Based Purchasing (HVBP) được triển khai trên toàn quốc từ năm 2011, sử dụng cơ chế thưởng, phạt dựa trên các tiêu chí như kết quả điều trị, trải nghiệm người bệnh và hiệu quả chi phí . Đây là một trong những mô hình lớn nhất nhằm gắn tài chính với chất lượng dịch vụ y tế. Tuy nhiên, nghiên cứu dài hạn cho thấy tác động đến tỷ lệ tử vong chưa rõ rệt, đặt ra yêu cầu phải thiết kế lại hệ thống chỉ số và mức độ khuyến khích.
Tại Anh, hệ thống NHS triển khai chương trình CQUIN một cơ chế thưởng tài chính dựa trên chất lượng, nhằm thúc đẩy các bệnh viện cải thiện hiệu suất hoạt động và kết quả điều trị. Các nghiên cứu cho thấy, khi các chỉ số được thiết kế phù hợp và gắn với dữ liệu thực, các tổ chức có xu hướng điều chỉnh hành vi để đạt mục tiêu hiệu quả cao hơn.
Một ví dụ đáng chú ý khác là hệ thống Intermountain Healthcare, nơi đã xây dựng mô hình quản trị hiệu suất tích hợp giữa quy trình lâm sàng và cơ chế khuyến khích tài chính. Các chỉ số chất lượng và kết quả điều trị được chuẩn hóa, từ đó tạo nền tảng cho hệ thống đãi ngộ dựa trên hiệu quả, giúp nâng cao chất lượng chăm sóc một cách bền vững, Ths David Tân Nguyễn, chia sẻ thêm.
Tính khả thi và điều kiện triển khai
Tại buổi làm việc, Trung tướng GS,TS Lê Hữu Song, Giám đốc Bệnh viện chia sẻ, việc áp dụng mô hình 3P trong một bệnh viện quân đội đặt ra nhiều yêu cầu đặc thù. Sự khác biệt về cơ chế quản lý, yêu cầu ổn định tổ chức và nhiệm vụ chính trị đòi hỏi lộ trình triển khai phù hợp với cách tiếp cận thí điểm và điều chỉnh từng bước.
Ông David Tân Nguyễn – Chủ tịch BrainMark Việt Nam tại buổi làm việc hôm 4/5.
Hệ thống dữ liệu đóng vai trò nền tảng. Thiếu dữ liệu đồng nghĩa với việc không thể đánh giá chính xác hiệu quả và năng lực. Song song với đó, năng lực quản trị của đội ngũ lãnh đạo cần được nâng cao để vận hành mô hình mới. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, khó khăn thường phát sinh khi triển khai thiếu đồng bộ: vị trí việc làm chưa chuẩn hóa, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng hoặc truyền thông nội bộ chưa đủ thuyết phục. Vì vậy, sự chuẩn bị kỹ lưỡng và đồng thuận tổ chức là điều kiện tiên quyết.
Cải cách tiền lương theo mô hình 3P, nếu được triển khai đúng hướng sẽ góp phần định hình một hệ sinh thái quản trị dựa trên hiệu quả và minh bạch. Mỗi cá nhân có cơ sở để hiểu rõ giá trị đóng góp của mình, mỗi vị trí được vận hành theo đúng chức năng, và toàn bộ tổ chức hướng tới mục tiêu chung một cách nhất quán.
Đối với Bệnh viện TWQĐ 108, đây là bước đi phù hợp trong tiến trình xây dựng mô hình bệnh viện hiện đại. Khi chính sách đãi ngộ được thiết kế như một công cụ quản trị, nó tạo điều kiện để giữ chân nhân lực chất lượng cao, thúc đẩy tinh thần cống hiến và nâng cao uy tín của bệnh viện. Ở tầm rộng hơn, kinh nghiệm về mặt quản trị Bệnh viện từ các hệ thống y tế tiên tiến cho thấy trả lương theo hiệu quả có thể trở thành động lực mạnh mẽ nếu được thiết kế đúng, triển khai đồng bộ và kiểm soát chặt chẽ. Ngược lại, nếu chỉ dừng ở công thức, mô hình sẽ khó phát huy giá trị. Lương 3P vì thế cần được nhìn nhận như một chiến lược quản trị toàn diện, chứ không phải một giải pháp kỹ thuật đơn lẻ.
AN NHIÊN
